Pourquoi ce sujet. Le mot « produit » circule dans l'entreprise. Traduit, il devient souvent « projet, mais en plus souple », et le fond se perd. Ce sont deux cultures de travail entières, avec chacune sa définition du succès, sa façon de financer.
Un pont se livre une fois : la technique est connue, le terrain est étudié avant de creuser, et le jour de l'inauguration l'équipe part sur le chantier suivant.
Un potager n'a pas de jour où il est fini. On plante, on regarde ce qui pousse, on replante, et le travail continue tant qu'on veut qu'il donne.
| Le pont | Le potager | |
|---|---|---|
| Fin | une date, une livraison | aucune, tant qu'on l'entretient |
| Le savoir | connu avant de commencer | se découvre en faisant |
| Le plan | fiable, on peut s'y tenir | indicatif, il se corrige |
| L'équipe | se dissout à la livraison | reste tant que ça pousse |
Le logiciel ressemble au second. Il n'a pas de date où il est terminé, il change en même temps que le marché et les utilisateurs, et une grande partie de ce qu'il faut savoir pour le faire ne se découvre qu'en le faisant.
« Produit » sonne commercial. Appliqué à de la santé, à du soin, à des patients, il peut sonner franchement mal.
Ce que le mot désigne ici : quelque chose qui vit, qu'on entretient, et qui n'a pas de date de fin.
Là où les deux se contredisent vraiment.
Les deux cultures sont cohérentes chacune de son côté. Elles se contredisent sur trois points, qui touchent tous le travail d'un dirigeant.
| Culture projet | Culture produit | |
|---|---|---|
| Un succès, c'est | le plan a été tenu | ce qui est livré sert à quelqu'un |
| Un écart au plan | un incident à rattraper | une information à exploiter |
| Qui décide du contenu | décidé au départ, par le commanditaire | arbitré en continu, par le PO |
La première ligne est celle qui coûte le plus cher quand on la mélange. En culture projet, un logiciel livré conforme au plan est un succès, même si personne ne s'en sert. En culture produit, c'est un échec, et un plan abandonné parce qu'on a trouvé mieux en cours de route est un succès.
Les deux définitions ne peuvent pas s'appliquer en même temps à la même équipe. Une équipe évaluée sur le respect du plan livrera le plan, y compris quand elle voit qu'il ne sert plus.
Ce réflexe est fondé : sans arbitrage, une demande logicielle s'étale sans limite. La culture projet règle ça en figeant le périmètre au début.
La culture produit règle le même problème en arbitrant en continu, et en nommant quelqu'un pour le faire : le PO. Sans cet arbitrage réel, elle donne exactement ce que le réflexe redoute.
Une date de fin. Un produit n'en a pas. Ce qui s'engage est une équipe pour une durée.
Un budget qui se ferme. La dépense devient récurrente, comme un loyer ou une masse salariale.
Un périmètre signé au départ. Ce qui sera fait se décide en cours de route, par quelqu'un à qui il faut donner ce mandat.
Une équipe qui connaît le code six mois après la livraison, et qui peut répondre vite.
Le droit de changer d'avis sans repasser par un dossier de financement.
Un logiciel qui suit le marché au lieu de suivre un plan écrit avant de le connaître.
L'échange est favorable dans certains cas seulement. Un logiciel dont le périmètre est stable, connu, et qui ne bougera plus, se conduit très bien en projet. La question à se poser porte sur ce qu'on fabrique.
La trésorerie décide parfois seule : une entreprise qui ne peut engager que des enveloppes ponctuelles conduira ses logiciels en projet, et mieux vaut le faire en connaissance de cause que sous une étiquette agile.
Le cas coûteux est de financer en projet et de piloter en produit : on demande à l'équipe de s'adapter en continu tout en lui fixant un périmètre et une date signés au départ.